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to belonging* ist unser nächster Schritt, um das Thema Anti-Diskriminierung neu zu denken und zu handeln. Weg vom Diskurs der Sichtbarkeit von Diversity und Inklusion hin zu einer authentischen und gelebten Zugehörigkeit aller marginalisierten Gruppen. Dies soll zu einem radikalen systemischen Wandel führen im Impact Sektor, von “Macht über” und “Macht für” hin zu “Macht mit”. Diese Serie wird ermöglicht durch die Open Society Foundations.
Gegen Ende des letzten Jahres hatte ich das Privileg, an einem Kurs über Antirassismus im Entwicklungssektor teilzunehmen, der von Mary Ann Clements und Jennifer Lentfer geleitet wurde. Obwohl ich selbst nicht mehr direkt im Entwicklungssektor arbeite, beschäftigen wir uns bei tbd* immer noch mit vielen Menschen, die das tun, und in gewisser Weise ist der gesamte Social Impact Sektor auf seinen Grundlagen aufgebaut. Die Visionen, die Werte, die Machtdynamik und die Menschen sind alle sehr ähnlich. Und wir haben ein gemeinsames Ziel: unsere großen Talente und noch größere Ideale dazu zu nutzen, um zu reparieren, was kaputt ist. Im Namen derer, die es nicht können. Oder nicht wollen.
Trotzdem muss ich zugeben, dass ich den Kurs mit einem gewissen Zynismus angegangen bin. Wie "macht" man Antirassismus im Entwicklungssektor? Sicherlich wäre der einzige Weg, den Rassismus hier zu beseitigen, die Abschaffung der gesamten Branche? Ist es nicht White Supremacy, welche inhärent in der Idee ist, dass der Globale Norden den Rest der Welt "retten" kann? Es stimmt, dass viele Organisationen beginnen, den Fokus auf die Implementierung von Führungskräften aus dem globalen Süden zu legen und mit lokalen Partnerorganisationen zusammenzuarbeiten, anstatt Ex-Pats zu schicken, um die Dinge "in Ordnung zu bringen". Aber selbst wenn es nur bei einer Finanzierungsbeziehung bleibt, scheint das Thema Machtdynamik durch wie eine dieser Solarlampen, die NGOs in Afrika so lieben. Man kann sie nicht ausschalten.
Der Kurs hat meine Einstellung zu diesem Thema nicht verändert. Aber ich habe ein völlig neues Verständnis dafür entwickelt, wie White Supremacy in meiner tägliche Arbeit, in jedem Meeting, in jeder Interaktion durchsickert. Dieses Aha-Erlebnis wurde durch zwei Artikel ausgelöst, welche die Kursleiter*innen mit uns teilten. Sie zu lesen war wie das Abnehmen einer Augenbinde. Es stellte sich sofort ein tiefes Gefühl des Wissens ein, das man erkennt, wenn die Worte aus dem Gehirn, die Kehle hinunter und in den Magen zu fließen scheinen. Diese Artikel identifizieren auf effektive Weise viele Dinge, die wir in der westlichen Welt als "normal" am Arbeitsplatz ansehen – wie z. B. das Arbeiten mit einem Gefühl der Dringlichkeit, die Aufwertung des geschriebenen Wortes und die Bevorzugung von Lösungen gegenüber Prozessen – und machen einem klar, dass dies keine universellen Werte sind. Das macht sie zwar nicht per se falsch, aber sie erfordern zumindest eine kritische Reflexion, vor allem, wenn man ausschließlich im Globalen Süden arbeitet, und besonders, wenn dies die einzigen Werte sind, die man in seiner Organisation zulässt. Wenn kein Raum für andere Arten des Seins, Denkens und Handelns geschafft werden kann, dann wird auch kein Raum für Zugehörigkeit geschaffen und die Chance für radikale, innovative und systembasierte Ansätze zur Problemlösung verpasst.
Der erste Artikel, geschrieben von Kenneth Jones und Tema Okun, listet die folgenden Eigenschaften auf: Perfektionismus, Gefühl der Dringlichkeit, Defensivität, Quantität vor Qualität, Anbetung des geschriebenen Wortes, Paternalismus, Entweder-Oder-Denken, Machthunger, Angst vor offenen Konflikten, Individualismus, Fortschritt ist größer/mehr, Objektivität und Recht auf Komfort. Dies sind, so die Autoren, eine Liste von Merkmalen der Kultur der weißen Vorherrschaft, die sich in Organisationen bemerkbar machen. Im vollständigen Artikel, den Du hier findest, wird jedes dieser Merkmale genau erklärt, so dass Du sie sowohl in Deinen eigenen Organisationen erkennen kannst, als auch ein Gegenmittel findest, d.h. was Du tun kannst, um diesen kulturellen Normen entgegenzuwirken.
Perfektionismus – im Gegensatz zu der "positiven" Art und Weise, in der viele von uns diesen Wert sehen – wird z. B. definiert als "wenig Wertschätzung, die für die Arbeit, die andere leisten, ausgedrückt wird; Wertschätzung, die ausgedrückt wird, richtet sich normalerweise an diejenigen, die ohnehin die meiste Anerkennung bekommen"; "häufiger ist es, entweder darauf hinzuweisen, wie die Person oder die Arbeit unzulänglich ist, oder mit anderen über die Unzulänglichkeiten einer Person oder ihrer Arbeit zu sprechen, ohne sie jemals direkt anzusprechen"; "Fehler werden als persönlich angesehen, d. h. sie werfen ein schlechtes Licht auf die Person, die sie macht, anstatt als das gesehen zu werden, was sie sind: Fehler". . Wer kennt diesen Charakterzug nicht am Arbeitsplatz? Während es leicht zu verstehen sein sollte, dass dies nicht das wünschenswerteste Element einer Unternehmenskultur ist (auch wenn wir uns alle dessen schuldig machen), gibt es andere, die weniger offensichtlich sind. Diese Eigenschaften, wie z. B. das Arbeiten mit einem Gefühl der Dringlichkeit" oder die Fokussierung auf Quantität statt Qualität", sind so tief in unsere wachstumsorientierten westlichen Wertesysteme in Bezug auf das, was es bedeutet, erfolgreich" oder effektiv" zu sein [lange Arbeitszeiten, hohes Gehalt, große Organisation, schnelle Lösungen usw.], dass wir sie kaum bemerken, geschweige denn hinterfragen. Wie die Autoren betonen, "sind sie schädlich, weil sie als Normen und Standards verwendet werden, ohne dass sie pro-aktiv benannt oder von der Gruppe gewählt werden. Sie sind schädlich, weil sie das Denken der weißen Vorherrschaft fördern. Sie sind schädlich sowohl für People of Color als auch für weiße Menschen."
Nicht alles davon ist für mich neu. Interessanterweise haben Lisa Jaspers und ich mehrere dieser Eigenschaften in unserem Buch über feministische Führung (d.h. was man nicht tun sollte) identifiziert. Die meisten von ihnen entstammen ebenfalls einer patriarchalischen Arbeitskultur und sind in männerdominierten Branchen stark ausgeprägt. Weiße Vorherrschaft und Patriarchat völlig gleichzusetzen, hieße allerdings, weiße Frauen vom Haken zu lassen, wie Heather Laine Talley in einem zweiten Artikel zum Thema betont, in dem es speziell um weiße Frauen im Bereich der sozialen Gerechtigkeit und ihre Beziehung zur Kultur der White Supremacy geht. Weiße Frauen verkörpern auch viele erlernte patriarchale Normen und haben darüber hinaus einzigartige Strategien entwickelt, um mit unserem komplizierten Verhältnis zur Macht umzugehen, was uns oft dazu verleitet, zu leugnen, zu ignorieren oder herunterzuspielen, wie viel Macht wir besitzen, und was besonders schädlich für People of Colour sein kann. Zu den Eigenschaften, die als speziell auf weiße Frauen zutreffend beschrieben werden, gehören "performativer Antirassismus", "Übererfüllung", "Nettigkeit über alles" und "Verwechslung von Informalität mit Gleichheit".
All diese Eigenschaften resonierten unangenehm stark mit mir als weißen Frau. "Übererfüllung" ist zum Beispiel ein wiederkehrendes Thema in den Bereichen Impact, Gesundheit und Bildung, wo Frauen am zahlreichsten vertreten sind. In diesen Bereichen gibt es viele Frauen, die sich bis zum Burnout und darüber hinaus abrackern, unterbezahlt und unterbewertet werden und sich darüber zunehmend ärgern. Und, wie Heather betont, "über die Kapazität hinaus zu arbeiten führt zu Unmut, und jemand wird für den Unmut bezahlen. Oftmals kommt es zu Ausbrüchen. Wir schlagen um uns. Wenn die Arbeit nicht nach Plan verläuft, wird jemand beschuldigt und wahrscheinlich bestraft. Angesichts der bestehenden Machtstruktur zahlen People of Color unverhältnismäßig stark die Konsequenzen für unsere Überarbeitung." Während das "Auspeitschen von People of Colour" vielleicht nicht immer die direkte Konsequenz ist – wahrscheinlich, weil es in unseren Organisationen oft keine People of Color gibt, an denen wir es auslassen könnten –, habe ich bei mir und anderen weißen Frauen erlebt, wie dieser Groll – mit der Zeit – unweigerlich zu zunehmendem Individualismus, einer Verengung, einer Einschränkung der eigenen Fähigkeit zu geben und einer Tendenz zum Horten von Macht und Ressourcen führt. All das steht im Widerspruch zu den feministischen Werten, die wir vorgeben, hochzuhalten.
Die gute Nachricht ist, dass es auch für all diese Tendenzen Gegenmittel gibt. Das Gegenmittel für "Überforderung" ist zum Beispiel "die Kultivierung des somatischen Bewusstseins für unsere eigenen Grenzen und Begrenzungen. Aufhören, wenn wir an der Kapazitätsgrenze sind. Widerstand gegen die Verherrlichung (oder das Zelebrieren) von Geschäftigkeit", und – für Führungskräfte und Geldgeber*innen – die Sicherstellung einer fairen Entlohnung und von Erwartungen an Frauen und People of Colour, auch wenn sie dies nicht "verlangen". Dies sind alles bekannte Prinzipien von Organisationen, die eine menschenzentrierte Kultur fördern.
Das Infragestellen und sogar Aufgeben von Werten am Arbeitsplatz wie "Perfektionismus", "Quantität vor Qualität" und ein " Gefühl der Dringlichkeit" schaffen Raum für die Vielfalt des Denkens, Handelns und der Zugehörigkeit für alle, was Grund genug für alle Organisationen ist, und insbesondere für jene im Social Impact Bereich, sich für Alternativen zu öffnen. Aber es ist interessant festzustellen, dass dies auch zwingend notwendig ist, um Organisationen aufzubauen, die beabsichtigen, echte, nachhaltige, systemische Veränderungen zu schaffen. Jahrelange Forschung im Bereich des Systemwandels hat die Forscher*innen zu dem Schluss gebracht, dass die Übernahme von Modellen und Arbeitsweisen, die im Widerspruch zu den in den Organisationen des Globalen Nordens vertretenen Werten der Weißen Vorherrschaft stehen (Perfektionismus, Gefühl der Dringlichkeit, Defensivität, Quantität vor Qualität, Anbetung des geschriebenen Wortes, Paternalismus, Entweder-Oder-Denken, Machthunger, Angst vor offenen Konflikten, Individualismus, Fortschritt ist größer/mehr, Objektivität und Recht auf Bequemlichkeit), eigentlich viel effektiver sind, um wirklich innovative und weltverändernde Organisationen aufzubauen. Ein kürzlich erschienener Artikel in der Stanford Innovation Review fasst beispielsweise den Rahmen für das Denken in Systemveränderungen wie folgt zusammen:
- Breit: Diffus, unübersichtlich und mehrdeutig, mehrere Wege einbeziehend.
- Verborgen: Bestätigt die Existenz der "Dinge dazwischen" und erkennt subjektive Realitäten, versteckte Machtverhältnisse und komplexe historische Verläufe an.
- Schafft Möglichkeiten: Anpassung an den sozio-politischen Kontext, lokal angepasste Ansätze und die Erwartung, zu lernen und lokales Wissen zu identifizieren und darauf aufzubauen.
- Adaptive Erkundungen: Sich entwickelnde Interventionen, die erkennen, dass sich der Wandel in unzähligen kulturellen/kognitiven/verhaltensmäßigen Veränderungen manifestiert, die sich meist der Kontrolle einer einzelnen Institution entziehen.
- Vision-orientiert: Kein definierter Zeitplan oder vordefinierte Endzustände, mit gemeinsamen Visionen, die das laufende Lernen leiten, und Anpassungen, die von den lokalen "Nutznießern" und Förder*innen des Wandels mitgetragen werden.
- Risikomanagement durch kleinere Einsätze: Gestaltung von Wahrscheinlichkeiten durch die Entdeckung dessen, was lokal möglich und wünschenswert ist und wie es skaliert werden kann. Scheitern verhindern und/oder Heilung weiter ermöglichen.
- Überwachung, Bewertung, Forschung und Lernen (MERL): Bereitstellung von Input, um lokale Entscheidungen zu verbessern, sinnvolle Fortschritte aufrechtzuerhalten und die Annahmen der Spender*innen über den sozialen Kontext zu verfeinern.
Dieser Rahmen für systemveränderndes Denken hätte direkt aus den Gegenmitteln gezogen werden können, die in den beiden Artikeln über White Supremacy am Arbeitsplatz zu finden sind. In der Tat scheint es, dass eine Dekonstruktion des weißen Vorherrschafts- und Patriarchatsdenkens auch der beste Weg ist, um große Lösungen für böse Probleme wie Armut, Klimawandel und Ungleichheit zu entwickeln. Und das klingt nach etwas, bei dem jede Impact-Organisation verrückt wäre, es zu ignorieren.
