So gelingt erfolgreiches Projektmanagement im Team

Header: Eden Constantino via Unsplash

Anforderungen von Kund*innen oder Auftraggeber*innen einholen, Termine organisieren, Ziele definieren, Budget beschaffen und verwalten, Mitarbeiter*innen steuern, Fortschritte berichten, Zuliefer*innen und Dienstleister*innen beauftragen. Die Liste der Verantwortungen und Aufgaben im Projektmanagement ist lang.

Und da all die verschiedenen Tätigkeiten miteinander verknüpft sind und aufeinander wechselwirken, ist das erfolgreiche Steuern von Projekten meist eine schwierige Jonglage Nummer. Dennoch ist es ein Handwerk, das man lernen kann.

Egal wie man seine Projekte steuert, ob mit einem der vielen Frameworks, für die man sich schulen und zertifizieren lassen kann oder mit gesundem Menschenverstand und guten Bauchgefühl, es gibt eine Reihe von Dingen, die man falsch machen kann. Aber selbst wenn man alle vermeintlichen Fallstricke vermeidet, gibt es in Projekten nie eine Erfolgsgarantie. Das führt uns auch direkt zum ersten Punkt:

Schlechtes Erwartungsmanagement

Im Wort „Projekt“ steckt eigentlich schon alles Wesentliche. Es setzt sich aus den lateinischen Wörtern „pro“ und „jactare“ zusammen und heißt wörtlich übersetzt „nach vorne werfen“. Darum geht es in jedem Projekt. Man wirft etwas nach vorn, meist ein Ziel oder eine Vision, die man durch das Projekt erreichen möchte. In jedem Falle geht es um die Zukunft, die man gestalten will.

Ein Projekt ist immer mit etwas Neuem verbunden. Die Reproduktion von etwas Bestehendem, die einfache Wiederholung von bekannten Prozessschritten ist Routine, aber eben kein Projekt. Und weil man in jedem Projekt etwas Neues schaffen möchte und dazu meist auch neue Wege beschreitet, gibt es keine Erfolgsgarantie. Stattdessen gibt es meist eine ganze Reihe von Risiken, die man mitunter schon vor Projektbeginn kennt oder häufig aber unterwegs erst kennenlernt.

In diesem Sinne ist es von Beginn an wichtig, Erwartungen an die Projektdauer, den Projektumfang und die Kosten als das zu betrachten, was sie sind, Erwartungen nämlich. Gibt man zum Projektbeginn wider besseren Wissens Garantien zu unrealistischen Erwartungen ab, ist das Projekt schon gescheitert.

Es gibt ein schönes Modell, das einem hier weiter helfen kann. Das so genannte magische Dreieck des Projektmanagements spannt den Erwartungsraum an den Projekterfolg auf. Die drei Ecken sind mit Projektlaufzeit, Projektkosten und Projektumfang benannt. Das Dreieck kommt mit dem Begleittext: „Wähle zwei davon“. Natürlich gibt es in jedem Projekt Erwartungen sowohl an Laufzeit als auch an Kosten und Umfang. Tatsächlich fixieren kann man aber eben nur zwei der drei Variablen.

Wird der Projektumfang und die Kosten festgelegt, dann ergibt sich daraus eine bestimmte Projektlaufzeit. Wenn der Auftraggeber, das Projekt nun schneller haben möchte, so kann man entweder den Umfang reduzieren oder die Kosten erhöhen, um beispielsweise das Projektteam zu vergrößern und so mehr Aufgaben gleichzeitig umzusetzen.

Nie sollte man den Fehler machen in ein Projekt zu starten, in dem alle drei Parameter fixiert werden.

Zu viel Planung, zu wenig Management

Jedes vernünftige Projekt beginnt mit einem Plan. Was wollen wir bis wann erreichen? Welche Zwischenergebnisse wollen wir haben? Wer arbeitet mit? Was kann man parallelisieren und was besser nicht? Was kostet wie viel? Ein guter Plan sagt etwas über die Machbarkeit des Projekts aus, er listet die Risiken auf und beschreibt Wege, sie zu vermeiden. Ein guter Plan gibt Orientierung – mehr aber auch nicht.

Ein Projektplan ist niemals eine Ausführungsvorschrift. Er ist kein Kochrezept, das man nach sorgfältigem Lesen einfach ausführt, um zum Projekterfolg zu kommen. Wie sollte er auch? Schließlich ist der Plan zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt erstellt worden. In dem Zeitraum nämlich, in dem man am Wenigsten über das Projekt weiß: vor dem Beginn. Viele Projekte scheitern, weil im Projektverlauf strikt an der Planerfüllung festgehalten wird. In jedem Projekt schlägt aber früher oder später die Realität zu. Dinge entwickeln sich nicht so wie gedacht. Manches dauert länger als gehofft. Manches wird teurer. Mitarbeiter werden krank. Gleichzeitig lernt man im Verlauf des Projekts ständig dazu, vor allem in Bezug auf die tatsächlichen Erwartungen der Auftraggeber und über die Möglichkeiten der verwendeten Werkzeuge.

Im Projektmanagement ist es wichtig, alles, was sich unterwegs ändert, und alles, was man dazu lernt, immer direkt in den Projektplan einfließen zu lassen. Daraus ergeben sich natürlich ständig neue Sichten auf das Projekt, über die alle Teilnehmer*innen auf dem Laufenden gehalten werden müssen. Das ist das eigentliche „Management“ im Projektmanagement. Wichtig ist nicht, die Planerfüllung zu steuern sondern die Zielerreichung.

Einzelkämpferinnen oder Mikromanagerinnen

In einem Projekt ist die Rolle des*der Projektmanager*in sicherlich die herausforderndste, vor allem, weil ja alle anderen Projektteilnehmer*innen eine ständige Ansprechbarkeit und Auskunftsfähigkeit erwarten. Ob Kund*innen, Dienstleister*innen oder das Projektteam, alle richten Fragen, Anforderungen und Berichte in Richtung dieser einen Projektrolle. Wenn man dazu noch Budgetverantwortung für das Projekt oder sogar Führungsverantwortung für die Mitarbeiter*innen des Projektteams hat, dann kann sich erfahrungsgemäß schon einmal der Wahn der Omnipotenz einstellen.

Man sollte aber nie vergessen, dass die Expert*innen in der Regel die Mitglieder* des Projektteams sind, die die tatsächliche Arbeit verrichten. Auch wenn man aus der Management-Rolle heraus die Arbeit steuert, sollte man alle relevanten Informationen aus dem Projektteam zu Problemen, Aufwandsschätzungen oder Umsetzungsdetails als Expertenmeinungen ernst nehmen. Im besten Falle kommt man zu einer sehr klaren Verantwortungsteilung, in der man im Projektmanagement das „Was“ und das „Warum“ verantwortet und dem Projektteam komplett das „Wie“ überlässt.

Neben der Expertise, die den meisten Projektmanager*innen fehlt, um tatsächlich auf der mitreden zu können, ist es schon schwierig genug, das „Warum“ gut zu beantworten und das „Was“ gut zu steuern. Viele Projekte scheitern, weil das Ziel des Projekts nicht klar oder zumindest nicht klar und häufig genug kommuniziert wird. Viele scheitern, weil die Arbeitspakete nicht gut vorbereitet sind, oder nicht priorisiert werden. Das sind die Aufgaben, auf die man sich im Projektmanagement konzentrieren muss. Hier macht man einen Unterschied.

Alle modernen Projektmanagement-Frameworks kennen hilfreiche Werkzeuge, mit denen Projektteams ihre Arbeit operativ selbst organisieren. Sie holen sich die vorbereiteten Arbeitspakete, sobald sie dafür Kapazität haben, entscheiden selbst, wer im Team daran arbeitet, kommunizieren direkt, helfen sich gegenseitig und treffen einen großen Teil der operativen Entscheidungen selbst.

Angstgetriebene Kommunikation

Wer in einem Projekt mitarbeitet, möchte Erfolg haben. Und wir alle hören lieber gute Nachrichten als schlechte. In Projekten kommt es sehr häufig zu dem sozio-kulturellem Phänomen des Schönredens bis es zu spät ist. Da wird Woche für Woche der Projektstatus mit „grün – alles läuft super“ berichtet und wenige Tage vor dem geplanten Endtermin fällt das Kartenhaus in sich zusammen. Der Berliner Flughafen lässt grüßen.

In Wahrheit gibt es zu jedem Zeitpunkt in jedem Projekt Dinge, die gut und wie erhofft funktionieren und solche, die nicht gut klappen und sich als Probleme darstellen. Es ist wichtig, dass alle Projektteilnehmer sich zwingen diese immer in großer Offenheit zu teilen. Denn nur, wenn man ein realistisches Bild vom aktuellen Fortschritt und den vor einem liegenden Problemen hat, kann man das Projekt auch managen. Dabei gilt, je früher man von etwaigen Schwierigkeiten berichtet, desto größer ist die Auswahl an Handlungsoptionen die man noch besitzt.

Zu wenig Fokus

„Tue es oder tue es nicht. Es gibt kein Versuchen.“ Würde dieser Satz von Meister Yoda öfter befolgt, dann würden viele Projekte schneller und erfolgreicher durchgeführt werden. Die beliebteste Unsitte im Nicht-Fokussieren ist das sogenannte „Multi Project Assignment“. Dabei werden die Mitarbeiter*innen des Projektteams gleich in mehreren verschiedenen Projekten zur selben Zeit eingesetzt.

Dieser Praxis liegt die Beobachtung zu Grunde, dass tatsächlich niemand Tag für Tag 100% seiner Arbeitszeit in ein einziges Projekt investiert. Schließlich ergeben sich immer wieder Wartezeiten aufgrund von Abhängigkeiten. Warum sollte man also nicht in diesem Fall, an einem anderen Projekt weiterarbeiten?

Die Antwort ist einfach und ernüchternd: Man sollte es nicht, weil man dadurch nur noch mehr Abhängigkeiten und Wartezeiten erzeugt. Durch die vermeintliche Effizienzsteigerung wird am Ende nur die Auslastung der Mitarbeiter*innen des Projektteams erhöht. Der Preis, den man dafür zahlt, ist, dass alle Projekte an denen das Team arbeitet, langsamer vorankommen. Schneller würde es gehen, wenn sie nacheinander bearbeitet würden.

Besonders schlimm sind in dieser Hinsicht, die Projekte, die nicht wichtig genug sind, um mit voller Kraft gefahren zu werden und die man deswegen „nebenbei“ bearbeiten soll. Lässt man sich darauf ein, ist der Effekt, dass offensichtlich weniger wichtige Arbeit die wichtige Arbeit verlangsamt. Es ist wie mit Autobahnen. Am besten kommt man auf ihnen voran, wenn sie leer sind. Steigt die Auslastung der Autobahn, dann sind mehr Fahrzeuge mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Fahrverhalten unterwegs. Es kommt zu mehr Wechselwirkung und man kommt weniger gut voran. Bei maximaler Auslastung der Autobahn kommt es zu einem Stau.

Zu wenig Fokus zeigt sich aber oft auch darin, dass wichtige Ansprechpartner*innen nicht zu erreichen sind, um Fragen zu klären, dass benötigte Spezialist*innen nicht verfügbar sind oder dass wichtige Entscheidungen nicht schnell getroffen werden. Im Projektmanagement ist man daher gut beraten, die Wichtigkeit des Projekts zu Beginn zu klären und dafür zu sorgen, dass alle benötigten Menschen und Werkzeuge zur Verfügung stehen. Tun sie es nicht, ist das Projekt ganz eindeutig nicht wichtig genug, um es zu starten.